Proteger a los demás a veces significa protegernos a nosotros mismos

Algo que observo con frecuencia en Ginebra es la cantidad de bicicletas de carga que se utilizan para llevar a los niños al colegio, a la guardería o simplemente para desplazarse por la ciudad.

Y, afortunadamente, los niños casi siempre llevan casco.

Lo que me llama la atención es la frecuencia con la que el padre o la madre que conduce la bicicleta no lo lleva.

Debo añadir que yo soy uno de esos padres. Voy en bicicleta con mis propios hijos y, hoy en día, si intento salir sin ponerme el casco, ellos no me dejan.

Hay algo un poco curioso en la forma en que evaluamos el riesgo en esta situación.

Ponemos un casco al niño porque reconocemos que puede ocurrir un accidente. Lo sujetamos bien, nos aseguramos de que esté protegido y, sin embargo, a veces dejamos sin protección a la persona que realmente controla una bicicleta grande y bastante pesada, mientras comparte la carretera con vehículos de dos toneladas que circulan considerablemente más rápido.

Hay además otra dimensión.

Imagine ser un niño pequeño, correctamente sujeto en la bicicleta y físicamente ileso tras un accidente, pero viendo al padre o la madre de quien depende tendido en el suelo a su lado, sangrando e inconsciente.

Las consecuencias de un incidente no siempre se limitan a la persona que resulta físicamente herida.

Y proteger a alguien no significa necesariamente proteger únicamente a esa persona.

A veces significa proteger a la persona de la que depende.

Un ejemplo muy diferente

Esto me recuerda una situación de hace muchos años en Libia.

Trabajaba con agentes armados de protección cercana que inicialmente se resistían a utilizar los cinturones de seguridad en nuestros vehículos de la UE.

Su razonamiento era comprensible. En caso de un ataque armado, podían necesitar salir del vehículo inmediatamente y les preocupaba que el cinturón de seguridad los retrasara.

Había una lógica. Pero también había un problema.

Era considerablemente más probable que sufriéramos un accidente de tráfico que el tipo de ataque armado para el que se estaban preparando.

Y un accidente de tráfico podía crear por sí mismo exactamente el tipo de situación de seguridad que temíamos.

Un vehículo internacional accidentado podía atraer rápidamente la atención. Podía reunirse una multitud. Podían aumentar las tensiones. La confusión podía convertirse en hostilidad.

Ese sería precisamente el momento en que necesitaríamos que los agentes de protección cercana estuvieran plenamente operativos.

Si hubieran resultado heridos o incapacitados en la colisión inicial por no llevar el cinturón de seguridad, nuestra capacidad para gestionar lo que ocurriera después se habría reducido considerablemente.

En otras palabras, una decisión destinada a mejorar nuestra preparación frente a una amenaza podía, en realidad, hacernos más vulnerables frente a otra más probable.

Expuse el argumento, pero al principio no cambió el comportamiento.

Finalmente, en lugar de limitarme a repetir lo mismo, pedí a un agente sénior de protección cercana a quien conocía y con quien había entrenado anteriormente que hablara directamente con el jefe del equipo.

Una buena gestión del riesgo también consiste a veces en saber cuándo otra voz tendrá más peso. Una breve conversación entre colegas profesionales ayudó a eliminar la resistencia que quedaba.

Los cinturones se pusieron.

Esa experiencia se me ha quedado grabada por dos motivos.

El primero es que una buena gestión del riesgo no consiste simplemente en identificar el escenario más aterrador. Exige pensar tanto en la probabilidad como en las consecuencias, y en la forma en que un incidente puede crear las condiciones para otro.

El segundo es que identificar la medida adecuada de control del riesgo es solo una parte del trabajo.

Las personas también tienen que aceptarla.

La gente rara vez rechaza una medida de seguridad simplemente porque sea irracional o descuidada. Normalmente existe una razón detrás del comportamiento. Una gestión eficaz del riesgo implica comprender ese razonamiento, abordarlo y reconocer que la forma en que comunicamos una medida —y, a veces, quién la comunica— puede ser tan importante como la propia medida.

Los riesgos que vemos — y los que no

Los seres humanos nos sentimos atraídos de forma natural por las amenazas visibles y dramáticas.

Un ataque armado es fácil de imaginar.

Un puesto de control, una multitud violenta, un secuestro o una explosión se reconocen inmediatamente como amenazas para la seguridad.

Pero algunos de los riesgos más graves a los que se enfrentan quienes trabajan en entornos difíciles son casi completamente invisibles.

El actual brote de ébola en la República Democrática del Congo es un ejemplo contundente. Han muerto miles de personas, entre ellas trabajadores sanitarios que intentaban cuidar a otros. Tres voluntarios de la Cruz Roja también estuvieron entre las primeras víctimas conocidas del brote, tras haber contraído aparentemente el virus mientras gestionaban los cuerpos de personas fallecidas antes de que el brote hubiera sido siquiera reconocido.

Hacían precisamente lo que hacen tan a menudo los trabajadores y voluntarios humanitarios: ayudar a otras personas.

Pero ayudar a los demás no nos hace inmunes a la amenaza que intentamos gestionar.

Un virus no tiene la visibilidad de un grupo armado, un puesto de control o una multitud enfadada. Sin embargo, puede incapacitar o matar precisamente a las personas de las que otros dependen.

Y cuando eso ocurre, las consecuencias van más allá del individuo: afectan a colegas, comunidades y, potencialmente, a la propia operación.

Por tanto, protegernos no está separado de nuestra responsabilidad hacia los demás.

Puede ser una parte esencial de ella.

Algunos riesgos se acumulan silenciosamente

Existe otra categoría de riesgo que puede ser todavía más difícil de reconocer porque puede no haber un único incidente identificable.

Estrés. Fatiga. Exposición repetida al sufrimiento. Largos periodos de alerta elevada.

La presión de tomar decisiones que afectan a la seguridad de otras personas.

La expectativa de que la persona responsable de gestionar la crisis permanezca tranquila, disponible y plenamente funcional independientemente de lo que ocurra a su alrededor.

A diferencia de un ataque armado, un accidente de tráfico o una infección, puede no existir un momento concreto en el que podamos señalar y decir: ese fue el incidente.

Los efectos de este tipo de presión suelen acumularse gradualmente, lo que hace que sea fácil pasarlos por alto. Las personas que trabajan en entornos difíciles pueden llegar a ser muy buenas funcionando bajo un estrés sostenido y, en muchas circunstancias, esa capacidad es esencial. Las operaciones tienen que continuar, las decisiones tienen que tomarse y los colegas necesitan personas capaces de mantener la calma bajo presión.

Pero seguir funcionando no significa que la presión no esté teniendo efecto. Alguien puede terminar una misión difícil, volver a casa y solo entonces darse cuenta de hasta qué punto está agotado.

La misión puede haber terminado, pero sus efectos pueden continuar mucho después.

El estrés, el agotamiento y la tensión psicológica pueden acompañar a las personas a casa. El desgaste profesional puede surgir no de un único acontecimiento catastrófico, sino de meses o años priorizando repetidamente las necesidades de todos los demás mientras damos por hecho que nuestra propia capacidad para absorber presión es ilimitada.

No lo es.

El problema con la resiliencia

Utilizamos mucho la palabra resiliencia.

Es un concepto importante, pero a veces me preocupa la facilidad con la que puede convertirse en una forma abreviada de pedir a las personas que simplemente aguanten más.

Esto parece especialmente relevante en el actual entorno de financiación humanitaria. Los equipos se reducen, las responsabilidades se combinan y cada vez se pide más a las personas que hagan más con menos. Las responsabilidades de seguridad pueden añadirse a funciones operativas ya muy exigentes, a veces sin la formación, el tiempo o el apoyo especializado que deberían acompañarlas.

La localización añade otra dimensión. Transferir una mayor responsabilidad a colegas nacionales y locales es tanto necesario como algo que llega con retraso, pero la responsabilidad no debería transferirse más rápido que los recursos, la formación, la autoridad y el apoyo necesarios para asumirla de forma segura.

Y cuídate tampoco debería convertirse en una forma cómoda de trasladar la responsabilidad de la organización al individuo.

Sí, la responsabilidad individual importa.

Debemos llevar casco.

Debemos utilizar el cinturón de seguridad.

Debemos utilizar el equipo de protección.

Debemos reconocer cuándo la fatiga está afectando a nuestro juicio.

Y debemos pedir ayuda cuando la necesitamos.

Pero la responsabilidad de la organización también importa.

Si se espera que las personas asuman responsabilidad por la seguridad y el bienestar de otros, las organizaciones también tienen el deber de proteger su capacidad para hacerlo, mediante cargas de trabajo realistas, formación adecuada, acceso a apoyo experimentado, descanso suficiente y, cuando sea necesario, apoyo psicológico.

Una cultura que celebra a las personas por seguir funcionando hasta que se rompen no es ni sana ni resiliente.

El deber de cuidado funciona en más de una dirección

Y esto me devuelve a esas bicicletas de carga en Ginebra.

Un padre o una madre pone un casco a su hijo porque ha reconocido su responsabilidad de protegerlo.

Pero el niño también depende de que el adulto siga siendo capaz de protegerlo.

Quizá mis propios hijos entiendan este principio un poco mejor de lo que a veces lo hacemos los adultos. Si espero que ellos se protejan, ahora ellos esperan que yo haga lo mismo.

El principio no es diferente en entornos más complejos.

Un agente de protección cercana necesita sobrevivir al accidente de vehículo si va a proteger a otros de lo que ocurra después.

Un trabajador sanitario que responde al ébola necesita protegerse de la infección si va a seguir tratando a pacientes.

Un trabajador humanitario necesita reconocer los efectos acumulativos del estrés prolongado si va a seguir ejerciendo un buen juicio.

Un responsable que carga con responsabilidades durante meses de crisis necesita preservar su propia capacidad para pensar con claridad, tomar decisiones y apoyar a quienes le rodean.

Protegernos, por tanto, no es egoísta.

A veces forma parte integral de nuestro deber de cuidado hacia los demás.

El principio de la máscara de oxígeno

Las aerolíneas llevan décadas explicándolo extraordinariamente bien.

En caso de pérdida de presión en la cabina, se nos dice que nos pongamos primero nuestra propia máscara de oxígeno antes de ayudar a los demás.

Para un padre o una madre sentado junto a un niño, esa instrucción puede parecer inicialmente contraintuitiva.

¿No debería nuestro instinto ser proteger primero al niño?

Pero la lógica es sencilla.

Si quedamos incapacitados mientras intentamos ayudarlo, quizá ya no seamos capaces de ayudar a nadie.

El propósito de ponernos nuestra propia máscara primero no es priorizarnos sobre la persona que está a nuestro lado.

Es preservar nuestra capacidad para ayudarla.

Ese principio va mucho más allá de la aviación.

Se aplica a los padres.

Se aplica a los profesionales de la seguridad.

Se aplica a los trabajadores sanitarios y humanitarios.

Se aplica a responsables y líderes.

Y se aplica a las organizaciones cuando deciden cuánta presión pueden esperar razonablemente que absorban las personas que trabajan para ellas.

Proteger a los demás no consiste simplemente en colocar medidas de protección a su alrededor.

También significa proteger a las personas de las que depende su seguridad.

Porque a veces, proteger a los demás significa protegernos primero a nosotros mismos.

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