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Localiser sans abandonner

Lorsqu’un poste de sécurité disparaît, la responsabilité ne disparaît pas avec lui.

8 septembre 2026 · Julian Harris

Le secteur humanitaire est contraint de faire des choix difficiles. Les financements ont fortement diminué, les programmes sont réduits, les postes internationaux disparaissent et les organisations cherchent des moyens moins coûteux de poursuivre leurs opérations. Parallèlement, l’engagement en faveur d’une action humanitaire dirigée localement se renforce à juste titre.

Ces deux évolutions sont de plus en plus souvent présentées comme allant naturellement de pair : les structures internationales se réduisent, tandis que les organisations locales et le personnel national assument davantage de responsabilités.

Le moment choisi pour ces réductions pourrait cependant difficilement être plus mauvais. Alors que les budgets humanitaires et les capacités spécialisées en matière de sécurité diminuent, les violences recensées contre les travailleurs humanitaires augmentent fortement. Les derniers chiffres de l’Aid Worker Security Database montrent que 907 membres du personnel humanitaire ont été tués, blessés ou enlevés en 2025, contre 833 en 2024, soit une hausse de près de neuf pour cent. Bien que le nombre de personnes tuées soit passé du record de 387 décès enregistré en 2024 à 350 en 2025, le nombre total de personnes touchées par des attaques majeures a atteint un nouveau sommet.

Ces chiffres doivent être interprétés avec prudence. Le signalement des incidents s’est considérablement amélioré depuis la création de la base de données en 1997, et les effectifs humanitaires ont également augmenté. Les chiffres bruts ne permettent pas, à eux seuls, de déterminer précisément la probabilité qu’un travailleur donné soit victime d’une attaque. Même en tenant compte de ces réserves, l’augmentation observée depuis 2023 est toutefois trop importante pour être attribuée uniquement à un effet de signalement.

En résumé, les organisations humanitaires réduisent certains des dispositifs destinés à gérer les risques de sécurité au moment même où la menace recensée s’intensifie manifestement, tout en évoluant vers une plus grande localisation.

Cette évolution offre un potentiel réel. Les collègues locaux possèdent généralement une connaissance plus approfondie du contexte, des relations communautaires plus solides et un intérêt à plus long terme dans les lieux où travaillent les organisations humanitaires. La localisation est à la fois nécessaire et attendue depuis longtemps.

Mais une localisation guidée par des principes n’est pas la même chose qu’une localisation imposée par des réductions budgétaires.

Si les responsabilités sont transférées plus rapidement que l’autorité, les ressources et la protection, il ne s’agit pas d’une véritable localisation. Il s’agit d’un transfert de risque.

Les personnes qui supportent le risque

Le fardeau n’est pas réparti de manière égale. Le personnel national constitue la majorité des effectifs humanitaires et l’écrasante majorité des personnes touchées. En mai 2026, la Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (IFRC) a indiqué que 99 % des humanitaires tués lors d’incidents violents en 2025 étaient des personnes recrutées localement. Elle a également appelé à investir davantage dans la formation, les équipements de protection, les assurances et le soutien au personnel local, aux volontaires et à leurs familles.

Cette disparité ne s’explique pas uniquement par la composition des effectifs. Les collègues nationaux sont plus susceptibles de rester proches des opérations lorsque la situation se détériore, tandis que le personnel international est souvent relocalisé ou évacué. Le personnel local continue également à vivre dans le contexte longtemps après la fin d’une mission internationale. Il peut être confronté à des menaces liées à son identité, à ses relations communautaires, à son affiliation politique supposée ou à son association avec une organisation internationale — des risques qui ne prennent fin ni avec la journée de travail ni avec le projet.

Shir Shah Ayobi l’a exprimé très clairement en réponse à une publication que j’avais écrite quelques mois auparavant :

« Au début de ma carrière, en tant que membre du personnel national, on m’a confié des responsabilités souvent attribuées à des expatriés. J’ai pris au sérieux les principes, l’éthique et la redevabilité de la Croix-Rouge et j’ai parfois payé personnellement le prix de mon refus de laisser détourner des ressources humanitaires, notamment par la détention.

« Pour que la localisation réussisse, nous devons transférer non seulement les responsabilités, mais aussi la protection, le soutien institutionnel et la latitude nécessaire pour prendre des décisions difficiles. Sinon, nous risquons de transférer la redevabilité et le risque sans transférer un pouvoir réel. »

— Shir Shah Ayobi, en réponse à « Humanitarian Security Cuts Threaten Aid Worker Safety »

Sa référence à la détention est particulièrement importante. Les conséquences auxquelles sont confrontés les collègues nationaux ne se limitent pas à une plus grande exposition aux incidents opérationnels. Elles peuvent inclure les représailles, la criminalisation et la détention arbitraire.

Le Yémen en offre un exemple particulièrement frappant. Des dizaines de membres du personnel national des Nations Unies sont détenus arbitrairement par les autorités houthies, certains depuis plus de deux ans. En novembre 2025, 17 personnes liées à l’action humanitaire — toutes recrutées localement, dont trois employés des Nations Unies — ont été condamnées à mort pour espionnage. Comme l’ont récemment demandé Sarah Whittaker, Olivier Vandecasteele et Charles Petrie dans The New Humanitarian, la réponse institutionnelle aurait-elle été différente si les personnes détenues avaient été des membres du personnel international ?

La détention arbitraire n’est pas simplement une menace extérieure supplémentaire à consigner dans une évaluation des risques. Elle met aussi à l’épreuve la volonté des institutions humanitaires de soutenir, de manière visible et persistante, les collègues nationaux qui assument des responsabilités — et leurs conséquences — en leur nom.

Les recherches récentes vont dans le même sens. Le GISF constate que les ONG locales et nationales ont toujours beaucoup moins accès que leurs homologues internationales à des budgets de sécurité dédiés, à des assurances et à des moyens de protection. L’ODI souligne de même que les frais de structure régulièrement sous-financés chez les organisations locales sont précisément ceux qui permettent de financer la fidélisation du personnel, le devoir de protection, la sûreté et la sécurité, la conformité et la résilience organisationnelle.

Cette question prend une importance considérable lorsque les postes internationaux de sécurité figurent parmi ceux qui sont supprimés.

Un conseiller en sécurité fait bien plus que donner des conseils de voyage ou mettre à jour un registre des risques. Son rôle devrait aider la direction à comprendre l’exposition aux risques, veiller à ce que les préoccupations parviennent aux décideurs, remettre en question les hypothèses dangereuses, coordonner la réponse aux incidents, maintenir des normes minimales et transformer les informations provenant du terrain en décisions organisationnelles. Supprimer le poste ne supprime pas ces fonctions. Cela ne fait que les redistribuer — souvent sans préciser à qui.

Elles peuvent échoir à un directeur pays dont la charge de travail est déjà impossible, à un collègue des ressources humaines sans expérience spécialisée, ou à un point focal national chargé de la sécurité auquel on a confié des responsabilités mais peu d’autorité, de formation ou de soutien institutionnel. Dans les opérations menées par des partenaires, elles peuvent simplement être transférées à l’organisation locale chargée de réaliser le programme.

Le danger est que chacun suppose que quelqu’un d’autre reste responsable du risque.

Le silence ne signifie pas que la situation est sûre

Un autre problème mérite beaucoup plus d’attention : le personnel local peut disposer de moins de liberté pour dire qu’une activité n’est pas sûre.

Les systèmes de sécurité humanitaire reposent sur un signalement honnête. Les responsables ne peuvent prendre de bonnes décisions s’ils ignorent les menaces, les quasi-accidents, les comportements dangereux ou l’hostilité croissante des communautés. Pourtant, le signalement n’est pas seulement un processus technique. Il est façonné par les rapports de pouvoir.

Un collègue dont le salaire fait vivre une famille élargie, et qui sait que des projets et des postes disparaissent, peut réfléchir longuement avant de recommander la suspension d’une activité. Un point focal local chargé de la sécurité peut parfaitement comprendre la menace, mais craindre d’être considéré comme un obstacle, comme excessivement prudent ou comme incapable de trouver des solutions. Une organisation partenaire en concurrence pour sa prochaine subvention peut hésiter à dire à un bailleur international qu’un programme ne peut être réalisé en toute sécurité avec le budget ou dans les délais proposés.

Dans de telles circonstances, ce que les organisations qualifient de « risque acceptable » peut être profondément trompeur. Cela ne traduit pas nécessairement un consentement éclairé et volontaire. Il peut plutôt s’agir d’un choix contraint : continuer à travailler parce que les conséquences financières, professionnelles ou personnelles d’un refus sont tout simplement trop lourdes.

Dans ces circonstances, l’absence d’incidents signalés peut traduire une confiance dans le système. Elle peut aussi révéler un manque de confiance dans le fait que le signalement sera bien accueilli — ou que la personne qui soulève la préoccupation sera protégée.

Il ne s’agit pas d’une critique du personnel local ou des organisations locales. C’est une raison d’examiner les conditions dans lesquelles on leur demande d’assumer des risques. Comme je l’ai soutenu dans une précédente publication LinkedIn, la capacité de refuser un travail dangereux n’est pas répartie de manière égale.

Transférer des responsabilités sans donner aux personnes le pouvoir et le soutien institutionnel nécessaires pour prendre des décisions difficiles ne les autonomise pas. Cela peut les exposer.

La formation est essentielle — mais elle ne transfère pas la responsabilité juridique

Les organisations confrontées à de graves contraintes financières ne peuvent pas toujours conserver les structures de sécurité dont elles disposaient auparavant. Une réponse réaliste doit donc inclure un investissement bien plus important dans les personnes qui assumeront localement les responsabilités en matière de sécurité.

Cela exige davantage qu’une courte formation en ligne et l’ajout de la mention « point focal sécurité » à la description de poste de quelqu’un. Un développement utile des capacités doit être fondé sur l’environnement opérationnel réel de l’organisation et inclure :

l’évaluation pratique des risques et l’analyse du contexte ;
le signalement des incidents et des quasi-accidents ;
la planification des mesures d’urgence et de la gestion de crise ;
les briefings du personnel et la dispense de formations ;
la communication efficace des risques et la capacité d’influencer les décideurs aux niveaux national, régional et du siège, notamment en présentant, au-delà des différences culturelles, linguistiques et organisationnelles, des arguments clairs et factuels en faveur de mesures de sécurité proportionnées ;
l’accès, l’acceptation et le dialogue avec les parties prenantes ;
l’autorité nécessaire pour suspendre ou remettre en question une activité dangereuse ; et
un mentorat continu, des exercices et un développement professionnel.

La formation devrait peut-être également s’adresser aux prestataires locaux, et pas uniquement au personnel des organisations internationales. Les formateurs, conseillers en risques et prestataires de sécurité établis localement peuvent offrir une connaissance du contexte, des compétences linguistiques, une disponibilité et une continuité que les déploiements internationaux intermittents ne peuvent garantir. Développer ces capacités constitue un investissement concret dans la localisation.

Mais la formation seule ne peut libérer une organisation de son devoir de protection. Même compétent, un point focal a besoin d’un mandat clair, d’un accès à la haute direction, d’une voie de signalement protégée et d’un budget. Les prestataires locaux doivent bénéficier de procédures appropriées en matière d’achats, de sauvegarde, d’assurance qualité et de normes professionnelles. Surtout, la haute direction doit rester responsable des décisions prises sur la base de leurs conseils.

Les organisations peuvent également s’appuyer sur des mécanismes collectifs de sécurité. Des organisations à but non lucratif telles que l’International NGO Safety Organisation (INSO) proposent à l’ensemble de la communauté humanitaire le signalement des incidents, des alertes, des analyses contextuelles, de la coordination, des formations et un soutien à la gestion de crise. L’INSO soutient actuellement plus de 1 300 ONG locales et internationales, permettant aux organisations de partager des informations et d’accéder à une expertise que beaucoup ne pourraient maintenir seules.

Ces services collectifs sont pourtant eux-mêmes sous pression. L’USAID assurait auparavant environ 37 % du budget mondial de l’INSO. À la suite de la suspension de ce financement, l’INSO a maintenu ses principaux services dans les pays, mais suspendu la plupart de ses formations en présentiel, notamment les cours HEIST et HEFAT, et annoncé la fermeture de 19 bureaux secondaires. L’INSO elle-même a averti que cette situation aurait un impact particulier sur les ONG nationales qui comptaient sur des formations gratuites pour développer leurs capacités en matière de sécurité.

Les plateformes de sécurité partagées devraient donc faire partie d’un modèle plus durable, mais les organisations ne peuvent pas simplement supposer que les services collectifs combleront les lacunes laissées par les réductions internes. Ces services ont eux aussi besoin d’un financement prévisible et d’investissements à long terme.

Il faut toujours se rappeler que l’expertise peut être apportée de l’extérieur, mais que la responsabilité ne peut pas être externalisée.

Un modèle hybride proportionné

Pour de nombreuses organisations, la réponse ne consistera pas à recréer les vastes structures de sécurité du passé. Les seules possibilités ne devraient pas non plus se limiter au choix entre un conseiller international à plein temps et l’absence totale de soutien spécialisé.

Un modèle proportionné pourrait combiner quatre éléments :

Un responsable interne clairement désigné pour les risques. Un cadre supérieur doit conserver la responsabilité claire de veiller à ce que les risques de sécurité soient compris, dotés de ressources et pris en compte.
Des points focaux et prestataires locaux formés. Les personnes les plus proches des opérations ont besoin de compétences adaptées, d’une autorité explicite, du temps nécessaire pour exercer cette fonction et de voies sûres pour faire part de leurs préoccupations.
Une expertise partagée ou régionale. Plusieurs programmes pays ou organisations partenaires peuvent être en mesure de financer collectivement un soutien spécialisé là où aucune ne pourrait justifier seule un poste à plein temps. Certaines organisations ont mutualisé leurs ressources afin d’engager un spécialiste de la sécurité commun à l’échelle d’une zone géographique, avec des résultats mitigés.
Un appui extérieur ciblé. Des spécialistes indépendants peuvent réaliser des évaluations, examiner les systèmes, accompagner les points focaux, animer des exercices, enquêter sur les lacunes et fournir une capacité de renfort lors d’une crise ou d’une transition organisationnelle.

Des cabinets de conseil tels qu’International Location Safety proposent déjà des formations professionnelles et un accompagnement aux points focaux sécurité. Les conseillers indépendants peuvent compléter cette offre en aidant les organisations à concevoir leurs dispositifs de gouvernance, à vérifier le fonctionnement des systèmes dans la pratique et à apporter à la haute direction un regard critique extérieur. Utilisé de manière sélective, cet appui ne remplace pas la responsabilité interne. Il permet de maintenir l’accès à une expertise lorsque des capacités spécialisées permanentes ne sont plus financièrement viables.

La formule précise variera. Une petite organisation nationale, une fédération de partenaires locaux et une grande agence internationale n’ont pas besoin de systèmes identiques. Il convient plutôt de déterminer si le modèle est clair, crédible et utilisable : qui reçoit les alertes, qui peut suspendre une activité, qui soutient la personne prenant cette décision, et qui reste redevable si des risques connus sont ignorés ?

La localisation doit inclure la protection

Le secteur humanitaire ne peut pas répondre aux pressions financières en maintenant les attentes liées aux programmes tout en supprimant discrètement les dispositifs qui rendent ces programmes sûrs. L’action dirigée localement ne devrait pas non plus devenir une étiquette commode permettant d’exposer davantage des personnes disposant de moins de ressources et de moins de liberté pour refuser.

Une véritable localisation implique de transférer le pouvoir autant que les tâches. En matière de sécurité, cela nécessite des financements, des informations, une autorité décisionnelle, des conseils compétents, un soutien organisationnel et la protection des personnes qui prennent la parole.

La crise actuelle peut nécessiter des dispositifs plus légers et de nouveaux moyens d’accéder à l’expertise. Elle ne supprime pas la nécessité d’une gouvernance. Au contraire, des structures plus réduites rendent encore plus importante la clarté des responsabilités.

Lorsqu’un poste de sécurité disparaît, la responsabilité ne disparaît pas avec lui. Les responsables doivent décider délibérément où elle se situe désormais, veiller à ce que les personnes qui l’assument soient correctement soutenues et rester prêts à entendre — et à suivre — la réponse lorsque quelqu’un affirme que le travail n’est pas sûr.

Sources et lectures complémentaires

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